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管理经典书籍推荐
一、《管理者必读12篇》
一本浅显易懂的管理学教材，涉及到企业管理的方方面面，即有理论高度又不失实战价值。说它是现代版的《管理的实践》都不过份，是我看过的最实用管理书籍，没有之一，所以放在榜首推荐哈
二、《营销管理》
网络都是那么评价这本书：教科书、巨著、圣经……地位之高可见一斑。教科书级别，不太适合新手入门阅读。这本书更偏向营销，涉及企业经营战略，对于有企业管理需求的知友可能会有更大的帮助
三、《人事管理经济学》
教材级的书籍，理论和实际结合的很紧密，人力资源常出现的几大难题，在这本书中都能一一找到答案。书中有较多的量化推导，对管理入门级来说理解稍有困难
四、《基业长青》
是很多企业大佬看过的书，毕竟标题就非常夺目。这本书通过对通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等卓越非凡、长盛不衰的公司的深入研究，创造性地谈论了如何让企业永葆青春。全书有数百个具体的例子，并被组织成了紧密的实用概念框架，能够适用于各个层次上的经理人与创业者五、《从优秀到卓越》
这本和《基业长青》都更适合企业管理者或者创业者看，告诉你如何将一个业绩平平的公司实现优秀到卓越的跨越
六、《第五项修炼》
豆瓣内容简介上只有一句话“值得一读再读”，可以说是企业管理必读书目，它指出了五项修炼对学习型组织的建立、盘活企业可持续竞争力的关键作用
七、《竞争战略》
作者是很牛逼的存在——当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。和《管理者必读12篇》相同，这本书主要站在企业经营战略角度，讲述如何提高企业的影响力与竞争力。但是翻译生涩，阅读体验不佳
八、《21世纪的管理挑战》
这本书是德鲁克先生的最后一部著作，当时他虽然已90高龄，但却是所有著作中逻辑最严密，最清晰的一部。作为德鲁克一生管理经验的最后总结，体现了德鲁克与时俱进的学习能力与洞察力九、《卓有成效的管理者》
管理学之父德鲁克如雷贯耳的代表作，这本书有句话我很喜欢：在管理别人之前你必须学会管理自己。还要什么推荐，看就对了。
十、《谁说大象不能跳舞》
这本书是郭士纳的一部自传，从书名便可以看出其不拘一格、特立独行的管理思维。主要讲述他如何将IBM扭亏为盈，在9年时间使IBM股价上涨10倍，成为全球最赚钱的公司之一。牛人的世界总是需要膜拜一下的
管理学的十本必读书籍
1.《管理者必读12篇》
《管理者必读12篇》是继《CEO必读12篇》之后，信汇中正领导力及其合作机构开发的又一项革命性自主培训产品。现在，作为一名普通的中、高阶管理者，你同样可以亲身感受像CEO必读12篇一样的卓越培训体验，轻松实现个人成长。
《管理的实践》
《管理的实践》（The Practice of Management），开启了管理学发展史上的新时代。现代大部分流行的管理思想和实践都可以从这本书中找到根源。粗略列举一下，就可以包括：目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队等。
3.《领导力21法则》
《领导力21法则》是全球领导力大师――麦克斯维尔博士40年研究的集大成之作。他以21条清晰的法则，有效讲透了提升领导力的方方面面，将抽象的领导力概念以具象的方式呈现。
4.《基业长青：理想公司的成功理念》
1994年，通过对包括惠普、宝洁、3M和索尼等18个行业领袖成功企业的研究，吉姆·柯林斯给出了伟大的公司何以伟大的答案：企业在发展过程中必须不断自我改革、自我反省，使优势成为公司的特性。其人性化视角是本书的一大亮点。
5.《从优秀到卓越》
本书是超级畅销书《基业长青》的作者柯林斯的又一力作，它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。《基业长青》揭示了公司保持卓越的秘诀，但书中提到的公司自始至终都出类拔萃。对于那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企业都有所谓的特殊“卓越气质”？发展的瓶颈是不是真的难以突破？
怎样做好管理?作为一名管理者需要学习什么？
要做好管理可以看看下面这些书：
1、《管理者必读12篇》
这是第一本值得推荐的经营管理书籍（注意该书仅能从官网获得）。看完此书，基本上就能掌握与经营管理相关的所有知识。
看这本书不需要你有太多的专业基础，同时，对于有较长管理工作经验的人也是适用的。理论与实践并重、知识点全面且既容易理解又具备可操作性，如果你想在学习基础知识的同时又能学到他人的成功经验，那么这本书会是个很好的选择。
2、《卓有成效的管理者》
书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：
1、重视目标和绩效；只做正确的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。
3、作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。
4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能没有过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。
5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事情不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
6、他只做有效的决策。
3、《从优秀到卓越》
这本书其实可以用一句话来说明：卓越企业和优秀企业的唯一差距是，谁有更加好的企业文化。所谓企业文化，绝非在企业里搞点墙报，弄点报纸这种肤浅的东西，企业文化，是一家企业的价值观。谁有更好的价值观，谁就能更加卓越。
对人，对企业都一个道理。
4、《MBA必读12篇》
和《管理者必读12篇》一样同样出自12Reads，也是一本值得推荐的经营管理书籍。事实上，12Reads全系的书籍都值得从事经营管理相关工作的人员细细阅读。
无论你是想自学MBA还是自学经营管理，这本书都可以为你提供不小的帮助。
MBA应该教会你什么？什么才是MBA教育的本质？在今天，从商学院毕业的学生在社会上饱受诟病。一方面，企业面临的挑战越来越多元化；另一方面，商科教育本身的短板开始逐渐显现。而要想在企业站稳脚、做出大贡献，你需要的是像《MBA必读12篇》这样即推崇专业主义又兼具实战的超一流企管硕士培训计划。
5、《谁说大象不能跳舞？》
和上述所推荐的经营管理书籍相比，这是一本偏案例型的书籍。
那些曾经辉煌过、后来却逐渐衰落了的大企业，是否可以根据变化了的情况及时调整战略，促成业务模式和企业文化之转型，进而焕发出第二春来？
看《谁说大象不能跳舞》前我觉得很难，看完这本书后我依然觉得很难，但知道这种事在一个叫做IBM的伟大企业里发生过。
正如本书作者、IBM前董事长郭士纳先生所言，“坦率地说，如果我能够选择的话，我肯定不会选择去与IBM的公司文化针锋相对。”能否改变一个组织的文化，需要做大量不讨人喜欢的事情，必然会损害一部分人的利益。但是，硬币的另一方面是，这种改变也会给那些愿意为未来做点儿什么的人提供全新的机会。
管理学必看的管理书
一、《管理者必读12篇》
一本浅显易懂的管理学教材，涉及到企业管理的方方面面，即有理论高度又不失实战价值。说它是现代版的《管理的实践》都不过份，是我看过的最实用管理书籍，没有之一，所以放在榜首推荐哈。
二、《营销管理》
网络都是那么评价这本书：教科书、巨著、圣经……地位之高可见一斑。教科书级别，不太适合新手入门阅读。这本书更偏向营销，涉及企业经营战略，对于有企业管理需求的知友可能会有更大的帮助。
三、《人事管理经济学》
教材级的书籍，理论和实际结合的很紧密，人力资源常出现的几大难题，在这本书中都能一一找到答案。书中有较多的量化推导，对管理入门级来说理解稍有困难。
四、《基业长青》
是很多企业大佬看过的书，毕竟标题就非常夺目。这本书通过对通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等卓越非凡、长盛不衰的公司的深入研究，创造性地谈论了如何让企业永葆青春。全书有数百个具体的例子，并被组织成了紧密的实用概念框架，能够适用于各个层次上的经理人与创业者。
五、《从优秀到卓越》
这本和《基业长青》都更适合企业管理者或者创业者看，告诉你如何将一个业绩平平的公司实现优秀到卓越的跨越。
六、《第五项修炼》
豆瓣内容简介上只有一句话“值得一读再读”，可以说是企业管理必读书目，它指出了五项修炼对学习型组织的建立、盘活企业可持续竞争力的关键作用。
七、《竞争战略》
作者是很牛逼的存在——当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。和《管理者必读12篇》相同，这本书主要站在企业经营战略角度，讲述如何提高企业的影响力与竞争力。但是翻译生涩，阅读体验不佳。
八、《21世纪的管理挑战》
这本书是德鲁克先生的最后一部著作，当时他虽然已90高龄，但却是所有著作中逻辑最严密，最清晰的一部。作为德鲁克一生管理经验的最后总结，体现了德鲁克与时俱进的学习能力与洞察力。
九、《卓有成效的管理者》
管理学之父德鲁克如雷贯耳的代表作，这本书有句话我很喜欢：在管理别人之前你必须学会管理自己。还要什么推荐，看就对了。
《战略管理必读12篇》启示
在友人的极力推荐下购买了《战略管理必读12篇》一书，阅读过程中时时拍案称奇，读完又不免惊叹自己之前对企业战略管理的诸多错误认知，遂成此文，以记录此次学习之感悟。
企业做战略管理时，常常用到三个著名的概念（在《战略管理必读12篇》中亦有涉及）：关键成功因素，竞争优势和核心竞争力。战略管理主要有两个分析方式：一是由外而内的产业结构分析及竞争对手分析，二是由内而外的资源本位企业观。其中，关键成功因素对应产业结构，竞争优势则对应竞争对手，两者均从属于第一种分析方式。而核心竞争力对应企业自身的资源、能力属性，从属于第二种分析方式。
太笼统的“关键成功因素”
关键成功因素是指一个产业中，那些最能影响企业在市场上取得成功的因素。通过波特五力分析找到影响因子，再找出其中的关键因子，即是关键成功因素。接着根据企业的关键成功因素具备状况和战略匹配度进行分析，得出企业对某一具体关键成功因素的战略选择：保持领先、强化发展、维持发展或减少投入等。
关键成功因素的出发点在于对行业的定义。在传统商业模式下，企业面对的客户和产品是较单一的，判断还较为容易。但当今很多创新的商业模式是跨行业的，这时候要划定企业的行业就存在较大的困难。
即使是比较单一的客户和产品，其关键成功因素的确定也不像表面上那么简单。例如，对于家电厂商而言，其关键成功因素中必然有渠道资源。但事实上，渠道资源可以分为家电连锁卖场、直营专卖店、电子商务渠道等。不同渠道需要的资源能力相差甚远，不是一个关键成功因素所能概括的。
此外，即使划分清楚，行业中所有竞争者都追求相同的关键成功因素，最终只能导致关键成功因素的价格上升，产品价格下降，大部分竞争者只能获得平均社会利润，或者零经济利润（会计利润减去机会成本）。因此，关键成功因素最终导致的是完全竞争或者垄断竞争，对寻求持久绝对市场优势地位的企业来说并不具备吸引力。
陷入循环论证的“竞争优势”
竞争优势指的是可以使企业比竞争对手更好地提供价值的差异或者不对称性。即“你无我有，你有我优”。这种竞争优势可以来自静态的资源，也可以来自动态的能力。静态的资源可以是企业自有的，例如，英特尔相对于AMD而言，持续快速的研发能力使其可以不断推出更高速度、更强计算能力、更低耗费资源的CPU。
但由于竞争优势强调差异化，能使同一行业的不同企业都获得正的经济利润，这与关键成功因素不同。造成差异的背后原因是，关键成功因素主要应用在完全竞争或垄断竞争市场，竞争者众多，竞争对手的行为对企业的影响并不直接；而竞争优势应用的范畴则主要在寡头市场，有实力的竞争对手只有若干个，分析竞争对手的行为变得尤为重要，更要思考如何实现差异化。
但竞争优势的概念有循环论证的嫌疑。看一种资源能力是否具备竞争优势，要看其能否更好地提供价值。但在没有实践之前，如何断定它能更好地提供价值？如果要等到实践后才能断定，但此时论证它是竞争优势的意义又何在？
说不清的“核心竞争力”
核心竞争力概念是由美国企业战略管理专家C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔在1990年提出的，主要表明企业内部具备有价值、稀缺、不可模仿、不可替代、有组织性的资源和能力。
然而，同时满足五个标准的资源能力是很难找到的。有很多资源能力单独拆分开来并不满足稀缺、不可模仿、不可替代的条件，合在一起却能提供巨大的竞争优势。可以这么解释：是整体资源能力的组合满足了全部五个标准，使企业获得比竞争对手更强的市场地位，这难免形成“怎么说都对”的循环论证。
此外，由于核心竞争力的标准极高，有些标准又难以界定清楚，因此资源能力与企业绩效的关系被神秘化。成功了，意味着你有核心竞争力；失败了则说明你没有核心竞争力，对企业的指导意义有限。
从商业模式出发的“关键资源能力”
商业模式是利益相关者的交易结构，关键资源能力则是支撑交易结构背后的重要资源和能力。简单地说，关键资源能力指的是：支撑交易结构成立，企业“需要”具备的资源和能力。
这里需要强调两点：
关键资源能力是相对于商业模式而言的，因此不同行业的企业可能需要具备同样的资源能力组合，只要它们的商业模式相同。而对于同一个行业的企业而言，商业模式如果不同，需要的资源能力组合也不同。
概念中重点强调要使交易结构成立，企业“需要”具备的资源能力，因此是一个先验的判定而不是事后的判断。例如，在建立一个连锁零售企业之前，就可以断定它需要具备的资源能力，然后再去寻找具备这些资源能力的利益相关者，谋取合作，从而形成整个交易结构的配置。
要求一个企业具备以上全部资源能力是不现实的，即使全部具备，放在一个企业内部也是不经济的。因此，实际上可以通过寻找具备这些资源能力的利益相关者，形成一个完整的交易结构，这就是商业模式。
如果企业选定了商业模式，需要的资源能力是可以预先判断的，按图索骥地去寻找合作伙伴也是可行的，因此，关键资源能力可识别、可设计，对企业而言更具备指导意义。
新概念：“有效优势”
那么，到底具备什么特征的资源能力才有优势？关键成功因素和竞争优势存在局限性，核心竞争力过于宽泛。关键资源能力着眼于商业模式，能够先验地对企业“需要”具备的资源能力提出指导意见，清晰，可识别，可设计。为此，结合关键资源能力的概念和企业自身的资源能力水平，我们提出“有效优势”的概念。
“有效优势”指的是这样一类资源能力：其水平超过市场平均水准，同时与企业的商业模式即交易结构的契合度很高。
对于有效优势的概念，有三个关键点：
第一，是否具备优势，要看具体的交易结构而定。在某种程度上，除了“有效优势”，剩下的三类资源能力由于都要耗散成本而不能创造价值，所以都是“劣势”。例如，施乐研发中心的研发能力超强，但由于不能把技术创新转化为商业模式创新，任由技术的价值耗散。这就是“无效优势”，最终反而变成劣势。反之，宝洁的内部产品研发创新能力未必最强，但是通过“创意超市”获得了巨大的成功。本来“研发创新”属于宝洁的关键劣势，但通过恰当的交易结构设计，变成了有效优势。
第二，资源能力的不足（关键劣势）和过剩（无效优势），要看具体的交易结构而定。每一轮商业模式的变革都意味着资源能力的重新配置。从制造转型服务，原有的产能可能会从不足转化为过剩，而原本的服务队伍可能就会从过剩变成不足。
第三，资源能力的不足和过剩，要看具体的利益相关者而言。同样一个资源能力，在企业A是过剩的，但对企业B可能是不足的，这就存在交易的可能性。因此，强化和保持有效优势，把关键劣势、无效优势、无关资源等通过重构交易结构、寻求交易或者转化变成有效优势，是企业获得持续优势的有效途径。
《人力资源管理必读12篇》简介
HR
是看起来是个入门简单的职业，不论是否是人力资源科班出身，好像随便考个证研究下六大模块就能完美胜任。但往往，现实和想象总是相差了不知几个十万八千
里。准备投身HR大潮并打算一条路走到黑的，你就得准备好在HRA（HR助理）——HRC（HR专员）——HRS（HR主管）——HRM（HR经理）——
HRD（HR总监）这个路途上摸爬滚打。表面上这是一条光辉坦途，实质上却是一道坎坷荆棘路。
进阶之路，建议仔细阅读《人力资源管理必读12篇》这本书，说是必读，真是一点都不夸张。无论是HRA还是HRD，这本书都不会让你失望。不算太厚的一本书，分了12篇文章，六大模块均有涉及，并且深度和专业度都十分强悍。
一路走来，从HRA到HRD大概有这几道坎是你必须要经历的：
第一道坎：心急吃不了热豆腐
初
入职场，满心的豪情壮志誓要开创新业绩的抱负可以理解，毕竟大家都是这样过来的。但想在短时间内就能上手各项工作独当一面那是不可能的。刚开始，分配给你
的工作中95%均为事务性工作中的辅助工作，均较为细节和具体。比如，考勤统计、社保办理、招聘职位日刷新、面试引导或培训现场协助等等。三个月后你可能
会接触员工档案，将所有员工进行系统性管理、归类、列明细、做表、整理目录。然后会接触招聘（校招、网招、内部招聘）、入职手续办理、培训、相关公司文件
编写等等，每天处理各种琐事、杂事。无论你是选择六个模块的哪一个进来的，你所面对的境况必然都是如此。千万别说你是什么211、985，什么的名门望
族、科举后裔，基本不管用。光辉鲜亮的hr形象从来都不是这个阶段能拥有的。要做的就是听话照做，跑腿打杂，手脚灵活，眼力够，或许能得到一句“这孩子挺
勤快的”赞美，别的都是妄想。
每
天忙杂事忙碌到四脚朝天，空有劳累的身心却没有成就感的精神寄托，这种无力感会打败不少刚入职的HRA。当你怀疑工作怀疑自己甚至怀疑人生的时候，多想想
你的初心是什么，想想你是要成为HRD的人！当然，没有初心也没关系，看看你的工资卡里的余额，有句话说的好：没到1W的余额，何谈跳槽？！相信我，这个
阶段，亲朋好友的陪伴和倾听对你的心理压力疏导有很重要的作用。
这阶段的长短因个人的资质不同和机遇而有所差别，1年、2年、3年，当边学习边思考边实践的你熬过这段入门岁月，恭喜你，你已经迈过了第一道坎。
第二道坎：吃得苦中苦方为人上人
经
过几年的修炼，大凡这个阶段你已经升任主管（HRS）。这时候，你围绕着六大模块的基础事务展开工作，即人事、招聘、培训、薪资、考核的操作层面具体事
务。必须时刻学习不断提高自己的专业性，能够独立并熟练操作各模块的基础事务。这个时候，试错和犯错是经常性发生的，一系列的误解、质疑、否定都需要你有
一颗强大的心去承担。作为主管，你的工作分配是20%是部门内其他模块沟通与协调，80%情况下独立完成工作但需要花20%指导下属完成工作。上级的压
力、KPI的迫切、下级的迷茫，你都需要一一去化解。做出业绩让上级认可、做好管理让下级信服，你才算渡过这一劫。
第三道坎：人情练达即文章
这
个阶段，身为HRM的你已经达到了“资深”的水准，与此同时，你也知道了人力资源管理的水有多深。位居高位必承重责，公司的形象公关、人才梯队规划、部门
的效用强化等都是你必须时刻考虑的问题。这时候，你成为了方向的探索者，要修炼的就不仅仅是工作技能那么简单，还需要策略性的头脑和预判力。站在公司的角
度，知道如何执行领导的计划，能为领导提出建设性意见。明白本部门年度详细规划，知道每月每周每天的方向性思路。最重要一条，到了经理层就要求懂财务、明
白成本分析，更要更深入了解业务等外延方面各项知识。
另外，你的工作重点开始由招
聘转向绩效、薪酬，绩效和薪酬往往涉及到员工的切身利益，而金钱往往需要和财务打交道，这就需要你不断地与员工沟通、处理解答各种矛盾，与财务进行各种跨
部门协调与沟通。同时，由于你的角色开始由知识型人才向管理型人才转变。本部门内管理事务及具体事务处理成为主要工作，上下级之间的协调、工作的分配、下
属的管理都能成为让你头条的事项。
事实总是很残酷，化解方案没有其他，唯一的正道就是用高的不像样的情商化解矛盾，用春风化雨般的人格魅力积累人脉，赢得持久的信服度。
人力资源管理的很深，你能做的只有不断提升专业水平，做真正的专业人士， 这也是为什么笔者推荐《人力资源管理必读12篇》这本书的原因，一本优秀的教材无疑是你进阶之路上最大的良师益友。
最后附上一个HR三宝体，助你在进阶路上越走越远，越走越好。
HR三宝体
HR总监有三宝：战略，体系，规划好。
薪酬经理有三宝：预算，方案，执行到。
培训经理有三宝：问卷，讲师，评估表。
绩效经理有三宝：指标，量化，写报告。
招聘经理有三宝：模型，面试，搭渠道。
HRBP有三宝 : 业务，协作，服务高。
企业文化有三宝:内刊，年会，手艺巧。
